亨利·福特的六大管理精髓

亨利·福特(HenryFord,1863—1947)是福特汽车的创始人,世界著名的“汽车大王”。

亨利·福特(HenryFord,1863年7月30日—1947年4月8日),美国汽车工程师与企业家,福特汽车公司的建立者。他也是世界上第一位使用流水线大批量生产汽车的人。他的生产方式使汽车成为一种大众产品,它不但革命了工业生产方式,而且对现代社会和文化起了巨大的影响。美国学者麦克·哈特所著的《影响人类历史进程的100名人排行榜》一书中,亨利·福特是唯一上榜的企业家。

现在,福特汽车公司依然是世界最大的汽车企业和全球财富500强企业之一,该公司推出的“T型车”和第一条流水线带来了世界汽车工业的革命。其中,“T型车”1500万辆产量的世界纪录至今无人打破,福特也因此被誉为“给世界装上车轮子”的人。

半个世纪之后的1999年,美国《财富》杂志将亨利·福特评为“20世纪最伟大的企业家”,以表彰他为人类工业发展所做出的贡献。成功学大师戴尔·卡耐基(DaleCamegie,1888—1955)与拿破仑·希尔(NapoleonHm,1883一1969)毫不吝惜地将他推崇为人类历史上最杰出的企业家。亨利·福特的思想甚至已经超越了管理学的界限,在社会学、成功学、心理学等诸多学科都有影响力。

下面,是我国知名管理学者蔡宁伟先生再读《向前进——亨利·福特自传》之后的一篇读后感(有删节),值得一读。

众所周知,“科学管理”理念是由美国管理学家泰罗(F·W·Taylor)在20世纪初所创立,重点研究在工厂管理中如何提高效率,代表著作是1911年出版的《科学管理原理》。而福特本人也受其影响,很多观点特别是在企业实践方面与泰罗如出一辙。

首先,对很多材料的创新不断提出自己的疑问。比如,福特以当时制造机器的木材为例,认为对某些用途来说,木材是我们所知道的最好的材料,但木材使用得也特别浪费,福特牌车上的木材就含有30磅的水!于是,福特认定——肯定还有某种比这更好的制作方法,这种方法既可以让我们获得同样的力量和弹性,又不必承受多余的重量。

其次,将“没有最好,只有更好”作为毕生的追求之一。福特总结道:出于一些愚蠢的思考,我们曾将重量和力量混为一谈。早期的原始制造无疑与这有关。例如:过去的牛车重达1吨,它这么重却很脆弱,为了把几吨重的人从纽约市运到芝加哥,铁路就得造几百吨重的火车,其结果是损失了真正的动力,造成了大量动力的浪费。

再次,对于每一个零件坚持进行细化。有了钒钢之后,福特决定仔细检测,以决定每一个部件用哪种钢材最好,看是要硬钢、强钢、还是有弹性的钢材。在任何大型机器的历史上,福特第一次科学地判断钢材的确切质量。结果,福特公司选择了20种不同的钢材用于制造不同的汽车零部件,其中大约10种需要高强度而又轻便的地方都是钒钢。当然,它们并不都是成分一样的钒钢,其成分根据这一部件是要承受磨损还是需要弹性来确定,根据它的需要而进行适当的变化。

“二八定律”,也称“关键少数定律”、“帕累托定律”,由意大利经济学家帕累托提出。然而,福特以几十年的汽车营销经验,发现一件奇怪的事情:一旦某种产品取得成功,人们就会认为只要把这项产品改成一件不同的东西,就会取得更大的成功。确切地说,人们总有一种“跟风”时尚的倾向,总想把一件好端端的产品加以改变从而毁了它。销售人员坚持增加车型,他们仅仅听从5%的特殊顾客的需求,只有这些顾客能够说出他们究竟需要什么。但销售人员忘记了另外95%的顾客,这些顾客只是购买,却没有任何挑剔。因此,除非一个企业尽最大努力地听取消费者的抱怨和建议,否则它就得不到改进。

如果产品在服务中有什么缺陷,必须马上对产品进行认真调查,但当建议只是关于汽车款式时,就得弄清楚是不是纯属个人的奇思异想。而那些销售商总是倾向于迎合某些少数消费者奇异的趣味,而不是充分了解他们的产品,从而能对那些有奇思异想的顾客做出解释,他们将满足顾客的每一项要求——当然,前提是他们能够接受满足这些要求的条件。

“企业再造”特别是“流程再造”成为时下企业界的流行语,也是许多企业比较头疼的事情,管理者们难以摸透“流程”的内涵,更困惑于“再造”的渊源。

工业生产“流水线”的鼻祖福特认为:我们现在所有的工作都贯彻两条原则——一是如果不必要,一个人就决不多走一步;二是如果不必要,也没有人需要一直弯着腰工作。在当时的许多工业企业中,福特发现:未受训练的工人们走来走去找材料和工具的时间,比他们实际工作的时间还多,因而他们得到的报酬很低,因为步行并不是一份需要高工资的工作。

第一,按照操作程序安排工人和工具,这样在整个生产成品的过程中,每个零件都将走尽可能最短的距离。

第二,运用传送带或别的传送工具,这样当一个工人完成他的操作后,他可以把零部件放在同样的地方,这个地方是他放起来最方便的地方;如果有可能,可以运用重力把零部件送到下一个工人工作之处,供他操作。

第三,运用滑动装配线,把需要装配的零部件放在最方便取到的地方。比如:汽车底盘装配流水线中“与人同高”的方法,飞轮磁石流水线上“速度与人匹配”的方式等。

运用这些原则的结果是,减少了工人思考和步行的必要,把他的动作减到最低程度——在工作时,他几乎只用一个动作即可。于是,在科学研究的帮助下,一个工人现在能够做几年前4倍之多的工作。

今天,我们似乎更加关注那些不断“捐献”和“捐助”的企业家明星们,但是我们似乎忽略了企业的本质和企业家的本质,那就是不断创造社会财富,创造就业机会。毕竟,利润属于三方面:它们属于企业,使企业保持稳定发展和良好状态;它们属于那些生产利润的人们;同时,它们也部分地属于公众———个成功的企业是造福于以上三者的——计划管理者、生产者和购买者。这一点,百年前的福特看得更加深入透彻:慈善机构和企业并不能组合起来,工厂的目的是为了生产,它只有以最大的生产效率进行生产,否则它便没有为全社会服务。

一是全面分析岗位需求与职责。在调查时,工厂有7882项不同的工作。这些工作中,有949项被认为是重体力工作,需要具有健全、强壮身体的人来干;有3338项需要一般身体状况和体力的人来干;剩下的3595项工作,占全部统计工作的45.61%,根本不需要什么体力,即使最没有力气或者身体很弱的人都能干。

二是为残疾人寻找合适的工作岗位。从而,福特发现工厂中有大量的不同工作,完全可以为任何人找到一份工作,而不影响正常效率。于是,盲人或手脚不全的人,在他的工作岗位上能和一个健全人干同样多的活,并且得到同等的报酬。

三是鼓励残疾人健康地工作和生活。如果因为是残疾人,在雇佣他们时付给低工资,并因此对他们的低产量也感到满足,那就背离了福特公司的原则。那也许是在帮助残疾人,但这并不是帮助他们的最好方法——最好的方法是使他们和健全的人一样生产出同样多的产品。

特对于人才的重视达到前所未有的高度,而且许多先进的管理理论都可以从他的思想中找到影子。

一是提倡“理性工作人”。福特认为:没有必要召开会议来沟通个人与个人或部门与部门之间的感情。对人们来说,在一起工作时用不着彼此相爱。关系太好也许不是一件好的事情,因为这可能会导致一个人尽力去掩盖另一个人的错误——而这对两个人来说都是糟糕的。

二是采取“公正放权制”。福特所不能容忍的事情之一,便是任何形式上的不公正,一旦一个人开始随着权力的增大而自我膨胀,他就会被人发现,因此他就会离开权力,或者回到机器身边去(当普通工人)。

三是促进“组织扁平化”。在福特工厂和公司没有任何特别的职责被赋予任何职位上,没有一系列的上下级的权力等级,并且几乎没有头衔,也没有会议。公司需要的仅仅是职员,没有任何精细的记录,也没有繁文缛节。

四是要求“对自己负责”。福特要求个人对自己完全负责,也就是说工人对他的工作完全负责;助理工头对他手下的工人负责……总负责人对整个工厂负责。当一个人首先考虑的是把工作做好,而不是为了得到提升或为自己找一个合适的头衔时,那就不存在提升的困难了。

五是注重“雇佣公平”。福特公司的人力资源部门不会因为一个人以前做过的任何事情而拒绝他——不管他以前蹲过监狱还是在哈佛大学深造,他都会受到同等的对待。

福特的思想甚至已经超越了管理学的界限,在社会学、成功学、心里学等诸多学科都有影响力。

从社会学视角,1914年1月12日生效的“5美元最低工资制”与“一天8小时工作制”,造就了美国的“中产阶级”和其典型的汽车与休闲生活方式。进而,福特实行的“6美元最低工资制”和“利润分成计划”,也成为今天企业股权、期权、红利、福利等“分享计划”的起点。

从成功学视角,福特给与后人更多的鼓励和引导。人们总是看到别人成功,并且在某种程度上成功很轻松和容易,但这并不是事情的本来面貌——失败才是容易的,成功却非常艰难。一个人可以轻轻松松地失败,但只有他付出他所有的一切和所能做的一切,他才有可能成功。

从心里学视角,福特更看重对于工作本身的意义,感恩和从中获得过程与成就的快乐。如果一个人对工业发展的形势非常担心,他就应该改变自己,而不再依附于工业的发展;如果一个人生活在雇主的恩惠中而又存在担心改变的恐惧,那他就应该自己做老板,即便比较贫穷,但他至少摆脱了恐惧的心里。

因此,工作是一件重要的事情一件非常重要的事情!它是我们这个世界存在的基础,它是我们自尊的基础——无论高低贵贱。